innovación digital en la práctica

Innovación digital en la práctica: estrategias reales para empresas consolidadas

Redactor Rock Content
"Nosotros elegimos ir a la Luna. Elegimos ir a la Luna en esta década y hacer otras cosas, no porque son fáciles, sino porque son difíciles, porque ese objetivo servirá para organizar y medir lo mejor de nuestras energías y habilidades, porque ese desafío es uno que estamos dispuestos a aceptar, uno que no podemos posponer, y uno que pretendemos alcanzar y los otros desafíos también. "
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Considerado uno de los discursos más motivadores de la historia americana, esta conferencia hecha por el presidente John Kennedy en 1962 sirvió de inspiración para la creación del término Moonshot.

Un moonshot es un objetivo en el que se pretende alcanzar un resultado 10 veces mayor mientras que el resto del mundo busca un crecimiento del 10%.

Logramos alcanzar un crecimiento del 10% por medio de la optimización de algunos procesos, trabajando más y hasta comprando nuevos equipos. Sin embargo, para alcanzar un moonshot necesitamos empezar desde cero, revisar nuestros conceptos y propósitos y probar ideas que inicialmente parecen insanas. Sólo así conseguimos un aumento de 10 veces.

A pesar de tener éxito en un modelo de negocio tradicional, las empresas ya consolidadas en el mercado pueden, y deben, adoptar ese paradigma.

Vivimos en una era de transformación radical en la tecnología y la cultura. Por lo tanto, para seguir siendo relevantes necesitamos un camino para la innovación.

Esto debe ser alcanzado de forma sistémica con una evaluación de las posibilidades de éxito, incluso si no sabemos exactamente la ruta para llegar al destino final, necesitamos cerciorarnos de que ese destino es posible.

En este post vamos a proporcionar algunas ideas prácticas para desarrollar una organización preparada para la disrupción.

 

¿De dónde viene la disrupción?

En muchas industrias, cuando avances tecnológicos generan potencial para una innovación disruptiva, las empresas pioneras y consolidadas en el mercado tradicional son a menudo incapaces de adaptarse.

Charles Handy en su libro The Second Curve describe cómo cualquier imperio, ya sea gubernamental o empresarial, comienza a declinar hasta que sea olvidado eventualmente después de alcanzar su pico, siguiendo una curva sigmoidea.

Por eso, debemos embarcarnos en la segunda curva que comienza aún antes de que la primera alcance su pico.

Puede parecer contra intuitivo e incluso un poco insano cambiar de negocio mientras su core business está a todo vapor, pero es así que conseguimos mantenernos actualizados y relevantes.

Steve Jobs es considerado, hasta hoy, un gran visionario porque sabía aprovechar las bullshits de la segunda curva. A pesar de que el Macintosh alcanzó su pico, ya estaba preparando el iPod, cuando el iPod estaba casi alcanzando su ápice, ya estaba preparando el iPhone. Esto le permitió mantener a Apple como una de las empresas más innovadoras del mundo durante muchos años.

La disrupción ocurre por el potencial de romper los límites de valor

Los mercados tradicionales se basan en una oferta de valor construida en una generación antes de alcanzar madurez, haciendo que se incorporen ideas ampliamente aceptadas, pero cada vez más superadas.

El pensamiento lineal, a pesar de venir naturalmente, está quedando obsoleto. Lo que genera el potencial de disrupción no son tecnologías anticuadas. El potencial de disrupción surge de ideas anticuadas.

Las empresas consolidadas están encontrando caminos para hacer que los moonshots ocurran, rompiendo las barreras establecidas por la estructura de su industria tradicional. La disrupción no debe suceder exclusivamente por startups.

Sin embargo, para que haya una transformación en la industria es necesario realizar una transformación interna a la organización, uno de los desafíos más difíciles encontrados por las empresas tradicionales.

La transformación digital en esas organizaciones comienza con la definición de un objetivo muy bien establecido y sigue con una búsqueda incesante por ese objetivo.

Del futuro al presente

La estrategia del futuro para el presente consiste en definir dónde queremos llegar antes de definir cómo llegar. Esta estrategia asume el riesgo de ser tomada por los problemas operativos del día a día, por lo que debemos tener un objetivo final muy claro e introducir en la cultura de la empresa.

Con el objetivo bien definido y comunicado de forma clara, podemos comenzar el proceso de transición. La mayoría de las empresas ya establecidas en el mercado no pueden simplemente abandonar todo y seguir una nueva estrategia y un nuevo modelo de negocio.

Por eso, necesitamos identificar los puntos de conexión entre lo que hacemos ahora y donde queremos llegar.

El objetivo no es acertar precisamente todos los detalles de nuestro moonshot. Como la innovación es un proceso experimental y pueden surgir nuevos cambios tecnológicos, lo que necesitamos es acertar la dirección en que concentraremos nuestros esfuerzos para empezar a conversar sobre el cambio de modelo con los principales stakeholders.

En contraste con el modelo tradicional, de ahora en adelante, la estrategia del futuro para el presente no asume que las situaciones de mañana serán igual a las de hoy.

En tiempos estables es funcional pensar que el futuro será parecido, y eso puede ayudarnos a optimizar nuestros procesos. Pero en los tiempos de hoy esta perspectiva puede hacer que la empresa pierda la entrada de la segunda curva y se vuelva obsoleta.

¿Cómo cruzar el puente?

Necesitamos una visión del nuevo modelo y un proceso de migración del sistema actual al nuevo. Es difícil no pensar en las posibilidades de mejora que harían que el modelo actual funcione mejor, pero ese no es el mejor camino.

Si intentamos construir un puente hacia un futuro que no sabemos cuál es, nos encontraremos sin camino ya en el comienzo.

Teniendo una visión clara de lo que es posible, basado en las nuevas tecnologías e ideas, podemos trazar las implicaciones de nuestro objetivo final y, con ello, preparar las habilidades y los compromisos necesarios para comenzar.

Los cambios no previstos van a ocurrir en el camino y ajustes serán necesarios, pero al principio sólo necesitamos inspirar y guiar el cambio, cultivando un entendimiento general de lo que es posible y cuál es el propósito de lo que pretendemos alcanzar.

Con el objetivo claramente definido y una noción básica del camino, el refinamiento del trayecto se convierte en un proceso que debe realizarse periódicamente para moverse de la mejor manera en la dirección correcta.

Alineando expectativas durante la transición

Necesitamos entender los intereses de nuestros principales stakeholders, ya sean internos o externos. Lo que mueve a las personas y lo que ellas consideran como éxito es un proceso crítico para mantener el compromiso durante un período en que el retorno de la inversión no es tan claro.

Se convierte en nuestro trabajo identificar esos intereses y dirigir los esfuerzos de los stakeholders para la prioridad correcta, creando una transición suave basada en bullshits y no sólo en amenazas.

Sin duda, un modelo de negocio innovador generará muchas dudas sobre el papel de cada uno, que pueden no tener, inicialmente, el interés o habilidad de participar en el moonshot.

Por eso, es imprescindible identificar el mindset de las personas en las primeras etapas de la transformación, así como alinear las expectativas en respeto al objetivo final con todos aquellos que son sustanciales para el cambio.

Además, es importante abordar las preocupaciones de los stakeholders con empatía y compasión, pues cualquier cambio organizacional es un proceso complejo y el éxito depende del propósito y la integridad de los líderes.

La transformación implica incomodidad e incertidumbre por lo que es tan importante tratar cómo afectará y beneficiará a los involucrados como hablar de la transformación en sí.

El camino debe ser visto de forma holística

Cualquier iniciativa, ya sea tradicional o digital, depende de una serie de factores complementarios para la entrega de valor, como las tecnologías, los servicios y las legislaciones aplicables.

La madurez y la fuerza de estos elementos constituyen el ecosistema que la organización está inserta y tienen un papel fundamental para el éxito en la implantación de los nuevos modelos, así como para la continua relevancia de los modelos antiguos.

Necesitamos reconocer que nuestros principales consumidores y socios probablemente se verán afectados si se produce la disrupción. Algunas asociaciones se vuelven irrelevantes y se necesitan nuevas conexiones para el proceso.

Establecer el camino para alcanzar nuestros objetivos requiere la identificación de esos stakeholders y la búsqueda por su soporte, aunque este nuevo camino cause trastornos para socios clave del modelo tradicional.

Estrategias de engagement de los consumidores

Las empresas tradicionales buscan posicionar sus marcas en la mente de sus clientes mientras que las empresas digitales buscan posicionar sus marcas en la vida de sus clientes, ellas involucran a sus consumidores como usuarios.

Esto requiere un entendimiento y una investigación mucho más profunda de cómo sus usuarios consumen sus productos.

Con ello, debe hacerse un cambio en la forma de evaluar el desempeño de un determinado producto, ignorando el producto en sí y enfocándose en la experiencia del cliente. Este método también se conoce como Milkshake Marketing.

El concepto de Milkshake Marketing surgió de un experimento hecho por Gerald Berstell, cuando McDonald’s estaba enfrentando un problema en las ventas de milkshakes. La empresa estaba tratando de crear el milkshake perfecto, si lo lograsen ciertamente las ventas iban a aumentar, ¿verdad?

No, no importa cuán helados o dulces fueran los milkshakes, las ventas seguían siendo bajas.

Berstell, entonces, se sentó en un McDonald’s por 18 horas tomando notas de cada milkshake consumido. Él observó que más del 40% de los milkshakes eran comprados a primeras horas de la mañana, por personas solas que no pedían nada más allá del milkshake y casi nunca los consumían dentro del restaurante.

Después de observar el mismo patrón por algunos días, Berstell comenzó a entrevistar a los consumidores y descubrió que la principal razón que consumían los milkshakes no tenía nada que ver con el sabor, la textura o cualquier otra característica del producto.

Los consumidores compraban los milkshakes para hacer su trayectoria más interesante. La gente quería algo que fuera fácil de manejar mientras conducía, que durara hasta el final del trayecto y que ayudaría a evitar el hambre hasta la hora del almuerzo.

Berstell sugirió que McDonald’s hiciera los milkshakes más gruesos para que durasen durante todo el trayecto, colocara algunos pedazos de frutas o galletas en ciertos batidos para que el consumo fuese menos previsible y colocara una máquina de milkshakes separada de la caja normal para que los consumidores pudieran rápidamente tomar su shake y no se retrasaran para el trabajo, sin tener que quedarse en la cola común.

Ninguno de estos cambios implicaba el producto en sí, se trata exclusivamente de mejorar la experiencia del consumidor. La gente no quiere comprar un milkshake, ellas quieren contratarlo para ejercer un servicio específico.

El enfoque de una estrategia de compromiso es desarrollar lealtad y confianza entre los clientes, y si se ejecuta correctamente, generará pasión por su marca.

Las marcas que tienen una buena estrategia de compromiso se centran en ofrecer una comunicación multicanal con respuestas rápidas y relaciones personalizadas, construidas bajo un entendimiento profundo de los usuarios.

Conclusión

En primer lugar, necesitamos mostrarles a los stakeholders que el modelo actual está quebrado, que el nuevo sistema es posible e incipiente y que su potencial de crecimiento es visible y significativo.

Debemos mostrar que existen incertidumbres en el futuro, pero debemos asignar recursos a gran escala para alcanzar el objetivo final cuanto antes para que la transición se produzca de la forma más tranquila posible y permita la continuidad del éxito de la empresa.

Un objetivo es un moonshot sólo si es suficientemente audaz para motivar avances organizacionales a través de barreras técnicas y administrativas.

Necesitamos siempre reforzar los riesgos de no cambiar y las amenazas que las nuevas tecnologías e ideas representan para el modelo de negocios tradicional.

¿Y tú? ¿Cómo deseas hacer la transformación digital en tu empresa? Déjalo aquí en los comentarios y comparte este texto con los principales stakeholders de tu nuevo modelo de negocio.